Arbetsplatsen som ekonomisk drivkraft

Varför är arbetslivet så intressant?

"En väl fungerande ekonomi måste upplevas som givande. I takt med att de ekonomiska systemen blir alltmer komplicerade blir det viktigare vad som händer på arbetsplatserna än i butiksgalleriorna. Individernas tillfredsställelse hänger nära samman med det arbete de utför. I en väl fungerande ekonomi är de anställda engagerade i och nöjda med sina arbeten; här ingår intellektuell stimulans, nya utmaningar, problemlösning samt möjligheten att upptäcka sina förmågor och den personliga utveckling som hör ihop med det. Allt detta är själva essensen i en väl fungerande ekonomi." 

Det här citatet från 2007 års Nobelpristagare i ekonomi, Edmund Phelps, beskriver kärnan i Research Internationals verksamhet: studiet av arbete, organisation och ledarskap. 

Det är vår absoluta övertygelse att om människor ges möjlighet att engagera sig i sitt arbete på ett meningsfullt vis, och därmed skapa mervärde för kunderna, leder det till en god ekonomisk utveckling. 
 

Studerade länder och regioner

Tack vare vår databas med information från mer än 100 länder kan vi, bland annat, göra jämförelser mellan mogna ekonomier och tillväxtländer. Den här artikeln innehåller en sådan komparativ analys av 24 länder – varav 16 är tillväxtländer och 8 mogna ekonomier (se följande bild). 

Hur skiljer sig tillväxtekonomier och mogna ekonomier åt?

 

I artikeln lyfter vi fram några av skillnaderna mellan Kina och Sverige. Tänk på att informationen bygger på siffror från västerländska företag verksamma på olika marknader. Den återspeglar alltså inte generella förhållanden på respektive lands arbetsmarknad. De anställda på de undersökta företagen är i regel välutbildade och har fått möjligheten att arbeta på ett attraktivt företag på den lokala arbetsmarknaden. 

Research International i Kina bedömer att cirka 20 procent av landets ekonomi är på samma avancerade nivå som de studerade internationella företagen. Företagen tillhör med andra ord den övre femtedelen i Kina eller vad man skulle kunna kalla toppskiktet. 
 

Människor är engagerade och vill göra sitt bästa

Det första vi undersökt är i vilken utsträckning de anställda är beredda att göra sitt bästa på jobbet. Hur engagerade är de i sitt arbete? 

Våra siffror visor att de allra flesta anställda är mycket engagerade och gärna ger ”det där lilla extra”. I nästan samtliga länder är 8 av 10 anställda mycket engagerade. 

Engagemang i fallande ordning (procent mycket engagerade): 

Hur nöjd är personalen?

Nästa fråga gäller hur nöjd personalen är. Är människor nöjda (jfr Phelps) med sina arbeten? Får de den stimulans de förväntar sig? Får de det stöd de behöver? Finns utvecklingsmöjligheter? I många länder ligger engagemang och nöjdhet på ungefär samma nivåer. I vissa länder uttrycker dock de anställda en stark frustration. Ju större skillnaden är mellan engagemang och nöjdhet, desto mer frustration och till och med alienation.

Engagemanget är större än nöjdheten i alla länder förutom Kroatien

 *Skillnad mellan engagemang och nöjdhet uttryck i procentenheter. Frustrationen bland personalen är särskilt hög i USA och Storbritannien. Det finns alltså stora möjligheter för arbetsgivarna där att bättre ta tillvara på de anställdas kompetens och ambitioner. Engagemanget måste från företagets sida mötas med faktorer som leder till nöjdhet, till exempel ge anställda möjlighet att använda sin kompetens, stärka känslan av delaktighet osv. Det är chefernas ansvar att den här potentialen används på ett klokt sätt. Jämförelsen mellan Kina och Sverige visar att båda länderna har en relativt liten skillnad mellan engagemang och nöjdhet och att dessa faktorer ligger på ungefär samma nivåer.

Olika ledarstilar i olika länder

Vad vet vi om hur olika ledarstilar uppfattas och vilka stilar som dominerar i olika länder? Är organisationen orienterad mot delaktighet så att de anställda kan engagera sig i och bidra till problemlösning och beslut? Eller förväntar man sig att chefen har svar på alla frågor och tillämpar en toppstyrd modell? Människor som är både mycket engagerade och nöjda beskriver vi som motiverade. När vi kombinerar faktorerna "hierarki" och "motivation" ser vi olika mönster i tillväxtekonomier och mogna ekonomier. I tillväxtekonomier förväntar sig personalen en mer auktoritär ledarstil. En förstärkt hierarki leder i dessa länder till högre motivation, medan motsatsen gäller för mogna ekonomier där det i stället är större delaktighet som förbättrar motivationen. Det finns dock en intressant avvikelse från det här mönstret. Kinesiska anställda stimuleras av ökad delaktighet. De verkar ha övertagit förväntningar som ligger närmare "västerländska attityder”.

Ju mer hierarki, desto större motivation gäller för alla tillväxtländer - utom Kina

 Tillväxtekonomier Mogna ekonomier Vissa moderna kinesiska företag tycks alltså ha fjärmat sig från den traditionella filosofin, som för 2500 år sedan formulerades av tänkaren Konfucius: Konfucius betonar den hierarkiska relationen mellan kejsaren och hans ministrar (mönstret för relationer på arbetsplatser), som skulle likna förhållandet mellan en far och hans söner. Var och en har sina plikter och ansvarsområden. Det är kejsarens/chefens uppgift att peka ut riktningen och ta hand om sina undersåtar/anställda, och i utbyte ska undersåtarna/personalen vara mycket lojal och lyda kejsaren/chefen.

Handledning (coachning) lönar sig - men betyder olika saker

När man undersöker ledarstilar kan det också vara idé att granska i vilken mån cheferna kan fungera som goda handledare eller coacher för sin personal. Handledningskompetens hänger nära ihop med tydliga mål. Chefer som är duktiga på att formulera och kommunicera verksamhetens mål uppfattas också som goda coacher.

För att kunna kommunicera tydliga mål måste man vara en duktig coach

 I tillväxtekonomier betyder handledning/coachning i första hand just att man sätter upp tydliga mål och sedan följer upp dem. Man ska som chef också uppmuntra prestationer som är kopplade till de uppsatta målen. I mogna ekonomier är coachning mer en fråga om att fungera som inspiratör och låta medarbetare vara med i planering och beslut. Förmågan att sätta upp mål kommer i andra hand.

Finns det några nackdelar med ett starkt engagemang?

Många människor känner sig uttröttade efter perioder med intensivt arbete. Frågan är om de får tillräckligt med tid för att kunna återhämta sig. I Kina och Sverige uppger närmare hälften av personalen att den är uttröttad. Möjligheten att återhämta sig upplevs som större på företagen i Kina.

Svenskar och kineser blir lika uttröttade efter perioder med hårt arbete

 
I Väst skulle vi nog inte riktigt acceptera ett sådant påstående.

Slutsatser

Vilka är då, sammanfattningsvis, skillnaderna och likheterna mellan Kina och Sverige? 

Kina

• Arbetet ger mening åt livet och man arbetar också för att skapa ett bättre liv för sig själv, sin familj och för landet.
• Kineserna är extremt prestationsinriktade och utbildningstakten är mycket hög.
• De som arbetar i företagen i landets toppskikt förväntar sig mindre auktoritärt ledarskap och större delaktighet.
• Människor upplever att de har en möjlighet att återhämta sig sedan de blivit trötta av arbetet.
• Att man ska arbeta sig trött ingår i kulturens arbetsmoral.
• Lämplig coachningskompetens stärker medarbetarna. Tydliga mål är nödvändiga. En chef uppfattas som en duktig handledare/coach om han eller hon berömmer väl utfört arbete och engagerar sig i personalens kompetensutveckling.

Sverige 

• Arbetet ger mening åt livet och är ett medel för självförverkligande. Jämfört med andra ekonomier har Sverige en god överensstämmelse mellan engagemang och nöjdhet (dock något mindre än Kina).
• För att en chef ska uppfattas om en god coach måste han eller hon skapa rätt förutsättningar, t.ex. vara duktig på att inspirera sina medarbetare. Det finns ett behov av förstärkt coachningskompetens hos cheferna.
• Människor upplever att de har för små möjligheter att återhämta sig sedan de blivit trötta av arbetet, vilket alltså står i motsats till den kinesiska personalens uppfattning.

För mer information kontakta Monica Westerberg, SIFO Research I